Rektorsrollens införande kräver en kulturrevolution som ännu inte ägt rum

De senaste åren har en ny yrkeskår uppstått inom de svenska waldorfskolorna: rektorerna. Även om det naturligtvis fanns skolledande funktioner tidigare är det sedan 2011 plikt att varje skola har en rektor som enligt lagstiftningen även ska leda och samordna det pedagogiska arbetet. I en skolimpuls som sedan sitt grundande betonat att man inte har rektor och verkat efter en självförvaltningsidé innebär den nya situationen en dramatisk förändring.

Organisationen i skolorna har hittills byggt på likartade principer baserade på lärarkollegiets roll som skolans viktigaste organ (”skolans hjärta”) och som motpol till kollegiet styrelsen i den huvudman som driver skolan (förening, stiftelse eller i några fall aktiebolag). I kollegiet fördelades arbetsuppgifterna och lärarna tog för en tidsbegränsad period på sig olika mandat, som att ansvara för kollegiemötena eller lärarrekryteringen. Det pedagogiska ansvaret sågs som kollektivt med torsdagens lärarkonferens som centralt beslutsfattande organ som skulle eftersträva konsensus.

En del kollegor orienterade sig mot styrelsearbetet och engagerade sig i ekonomi, fastighetsskötsel och strategisk utveckling. Vid många skolor tillkom från början föräldrar i styrelsen, i andra kom de in under 80- och 90-talet.

Att modellen hade stora brister har påpekats av många, inte minst i en utmärkt masteruppsats av Helge Resell, jag har bland annat skrivit om den här på bloggen.  För en tid sedan kom en ny bok ut i Tyskland som lyfter upp denna fråga på dagordningen även i waldorfpedagogikens moderland (Valentin Wember: Wille zur Verantwortung. Eine neue Organisationsführung durch Lehrer, Eltern und Schüler an Waldorfschulen, Stratos-Verlag, Stuttgart 2012).

Kravet att även waldorfskolor måste har rektor uppstod för övrigt som ett direkt resultat av att skolorna inte själv lyckades skapa strukturer som garanterade elevernas rättsäkerhet genom ett allt för uppdelat ansvar. Min tolkning är att modellen var alltför idébetonad och teoretiskt ideologisk (för att inte säga manlig), och i allt för liten grad orienterade sig på det verkliga livet, elever och medarbetares behov och vardagen i skolan.

I och med att rektorsrollen införts av alla skolor har kartan ritats om.

I organisationsteorin pratar man om de tre faktorerna i en organisation: struktur, kultur och strategi. I en förändringsprocess måste alla tre beaktas annars kommer framgången frysa inne. Väldigt ofta är kulturen den begränsande faktorn eftersom den sitter djupt rotad i organisationen och bärs av många enskilda personer och en förändring måste ske även på det individuella planet. Det är lättare att möblera om i strukturen, t.ex. genom att tillsätta nya personer i ledningen och bygga om hierarkierna. Strategiutveckling är svårare men är ändå möjligt med de rätta verktygen och en strukturerad process som involverar ledning, medarbetare, samarbetspartners och andra intressenter.

Rektorsrollen tvingades på skolorna av staten, även om en del skolor frivilligt tillsatt en rektor redan innan. En markant strukturändring ägde alltså rum utan en motsvarande process att förändra kultur och strategi. Följden blev att de tre perspektiven kom i dramatisk otakt och de nya rektorerna har fått kämpa på åtskilliga fronter för att etablera sig och bli accepterade. I en del fall rekryterades rektorerna utifrån, de är duktiga ledare men oerfarna inom waldorfpedagogiken och utan antroposofisk förankring. I andra fall rekryterades de ur lärarkåren och den tidigare läraren blev chef över sina kolleger. Bägge varianterna långt ifrån obroblematiska. I takt med att den nya rollens omfattande befogenheter, ansvar och starka mandat gick upp för alla inblandade uppstod också många frågor som berör relationen till huvudmannen, skolan styrelse. Inte sällan återfinns den närmast absurda situationen att en lärare är ordförande i skolans styrelse, och alltså är chef över sin egen chef. Den roll som i såväl offentligt som privat skolväsende betraktas som extremt svår (därför råder det också brist på rektorer) blir i waldorfskolan närmast ogörlig. I värsta fall hamnar rektorn i kläm mellan en svag huvudman och ett negativt inställt kollegium. Rektorn har blivit något katten släpat in (i det här fallet är det samhället som är katten).  I bästa fall verkar det fungera någorlunda, oftast bäst på nyare skolor där kulturen inte sitter så hårt i väggarna.

Att traditionen av ”lika lön för lika arbete” dessutom medfört att många rektorer har i stort sett samma låga lön som en lärare skapar ytterligare problem. Huvudmannen markerar därmed att rektorn inte är någon ”riktig ledare” utan egentligen bara en kollegiemedlem med ett visst mandat, så som det var förr.  Här blir krocken med lagstiftningen närmast brutal. Rektorn har ett omfattande ledningsansvar och är chef över alla medarbetare på skolan! För den som tvekar rekommenderas läsning av Skolinspektionens riktlinjer. Han eller hon är dessutom efter genomgången behörighetsutbildning villigt lov på en arbetsmarknad där rektorer är ett bristyrke, i längden kommer lönepolitiken inte vara hållbar (liksom för övrigt inte heller politiken att inte betala lärarna marknadsmässiga löner).

Efter att den senaste tiden ha lyssnat på många olika personer menar jag att det finns ett akut behov att utveckla nya organisationsstrukturer som är anpassade till den verkligheten som faktiskt råder. Rektorn är här för att stanna och fokus måste nu ligga på att utveckla och stärka rollen som rektor just i en waldorfskola och skapa ändamålsenliga strukturer för huvudmannaskapet. Enligt min uppfattning bör det ske en professionalisering av styrelserna och troligtvis också en konsolidering av antalet huvudmän. Det finns skäl ifrågasätta om varje skola verkligen ska ha sin egen huvudman, i slutändan blir verksamheterna för små och bygger var och en för sig upp administration och förvaltning med egen rektor, bokföring och fastighetsförvaltning trots ett allt för litet elevunderlag. En geografisk konsolidering skulle stärka waldorfpedagogiken i Sverige. I det sammanhanget behövs också en konsolidering av hela skolrörelsens samarbetsorgan. Om detta har jag skrivit i en tidigare artikel som även publicerats i tidskriften Forum för antroposofi.

Det finns en stor risk att den kulturella trögheten och kärleken till en självförvaltningsmodell som aldrig riktigt fungerat blir waldofskolornas fall. De senaste åren har tre skolor gått i konkurs och flera skolor är troligen extremt känsliga för fluktuationer i elevantalet. Den tid när lärarna frivilligt avstår från lön för att rädda sin skola är nog över och ingen kommun lär komma springande med räddningsvästar om skolans elevunderlag sviktar.

Allt detta har jag under den senaste tiden hört väldigt många säga. Jag är uppenbarligen inte ensam om den här meningen. Ändå händer faktiskt väldigt lite, i varje fall vad jag fått syn på. Några ljuspunkter på himlen är den nya Waldorfskolan i Norrort som skapades i kölvattnet efter Frejaskolans konkurs och som nu drivs som ett föräldraägt aktiebolag samt de organisatoriska idéerna runt det nya gymnasiet i Stockholm, Carlgrenska.

Problemet verkar vara: vem skall ta initiativ? Vem är ansvarig att göra något? Och hur skall förändringsprocessen drivas? Och kan verkligen alla olika organ som uppstått i decentraliseringens sköna värld samarbeta?  

Dessutom är naturligtvis alla inblandade, inte minst rektorerna, fullt upptagna med vardagens flod av möten, mejl och telefonsamtal.

Mitt hopp står trots allt till huvudmännen, och inte minst till de många duktiga föräldrar med kunskap om världen ”utanför” som sitter i styrelser runt om i landet. Idag finns det inget samarbete mellan huvudmännen, inget organ där skolornas högsta organ träffas och gemensamt tar sig an de gemensamma utmaningarna. Inte för att det behövs fler organ, men just ett sådant är nödvändigt. I samma veva kan kanske några andra läggas ner?  Det är ändå huvudmännen som kontrollerar de ekonomiska resurserna och de har också allt att vinna på effektivare administration, samordning och konsolidering. Jag menar att det är dags för skolornas högsta ansvariga att på allvar ta tag i de grundläggande och i slutändan existentiella frågorna och dit hör faktiskt skolornas organisation, ledning, ekonomi, undervisningens kvalitét och det gemensamma ansvaret för varumärket ”waldorf”.  Huvudmännen måste också ta ansvar för att driva en nödvändig förändringsprocess där strukturella, kulturella och strategiska frågor går hand i hand.

Och det bästa av allt: när röken har lagt sig kommer vi verkligen kunna tala om självförvaltning, detta omhuldade men ack så diffusa begrepp. En äkta självförvaltning är bara möjlig när man kan upprätthålla ett självständigt förhållande till externa intressen, först då kan vi tala om frihet i ordets rätta bemärkelse. När man inte kan förvalta sig själv kallas det med rätta för konkursförvaltning. 

För många aktiva inom waldorfpedagogiken är ”koncerntänkande” ett rött skynke. Hujedamej! Men det finns faktiskt skäl att våga ta begreppet i sin mun och smaka utan att på en gång spotta ut. En koncern behöver inte vara som TeliaSonera, den kan också vara som t.ex. Scoutrörelsen.  /Örjan